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揭开一段日本品质管理的神话
PDCA的日本奇遇:从追捧到扬弃

信息来源:新葡萄京娱乐场手机版报  发布时间2020-07-31

  关于日本的评价中,有几个神话般的说法是值得警惕的。其中一个神话就是,日本人擅长于制造,对品质管理极为热心。

  这个神话中不乏真实的成分,但也包藏着陈旧的观念。因为日本人对于管理的细究并不是其来有自,而是历史渐变而成,尤其与一个美国人有关。

  事实上,二战前到战后,日本生产的工业产品品质是非常差的。“日本制造”在当时成为了一句俚语,用来形容没有技术含量,或者质量低劣的产品。后来,改变这种情况的,是一位美国的统计学方面的学者爱德华兹·戴明。

  戴明是利用统计学来进行品质管理的一位学者,也就是企业管理中经常被提及的PDCA工作法(即“戴明环”)的倡导者。他曾经尝试在美国实践他的学说。然而,当时美国作为战后唯一的一个工业国家,只要能生产出产品就能卖掉。所以,美国的企业经营者并不热衷于这套管理理论。他的方法论是墙内开花墙外香,造就了日本的品质管理神话,但又在一定程度上制约了日本企业的发展。

  日本质量管理体系属于舶来品

  1946年,戴明博士路过日本时作了关于品质管理的演讲。听众里的统计学家们都理解了,但企业经营者们没有接受。因为,那时的日本企业只要把东西做出来、做得多就行了。所以,那个年代日本的产品可谓普遍粗制滥造。

  后来,这种形势发生了变化,1950年,戴明受日本经济团体联合会的邀请再次到访日本时,着重强调了品质管理的重要性,并给日本的经营者展示了一幅美好的愿景,他说,只需要5年时间,全世界的人们都会愿意购买日本的产品。战后,日本失去了大量的市场,经营者们于是接受了他的想法。果真,在接受了戴明的妙计后,日本产品用了不到5年的时间,便在全球获得了“产品质量好”的评价。

  进入20世纪80年代,美国的制造业受到日本产品的压制抬不起头,于是美国企业家痛定思痛,又开始接受了戴明的理论,并且发扬光大。

  “戴明奖”的另一面

  学习的重要性不言而喻。当人们有一个美好的愿景,并且清楚如何实践的时候,人的积极性就被调动起来了。从日本人的品质管理意识的转变以及实践的效果来看,日本人也并非天生就对高品质有着神话一般的执念。而是一个外国专家赋予了日本人一个实践的动机,加上日本人自身的国民性,从而养成了日本人追求高品质的特点。

  日本人为了纪念戴明博士,同时强调品质管理的重要性,特别设立了一个国家级别的“戴明奖”。没人会料到,奖项的设立给日本企业界带来了灾难。

  早在上世纪90年代,有学者就发现,日本社会出现了“TQC疲劳”(意即“全员品质管理疲劳)现象。日本的一些企业出现了以获奖为目的,形成了品质管理绝对化的倾向。由此,日本社会和企业惨象环生。有的企业取得了戴明奖却破产了,有的企业为了获得戴明奖,舍本逐末,以至于为了追求极致而出现员工的过劳死,有的企业随着TQC人才的退休而无以为继……

  品质管理的初心是为顾客提供优良的产品。然而,世易时移,日本社会却萌生了“品质管理做得好,客户自然就会买我们的产品”的误解。在这种思潮之下,日本的TQC管理开始走向了衰落。

  特别是到上世纪了90年代,当日本的经济泡沫破裂之后,日本企业遭遇了前所未有的经营困难,同时GE的ISO管理、摩托罗拉的六西格玛管理在世界范围内流行,日本社会主见认识到TQC的不足之处,从原来的万般推崇,变成了“过时的TQC”。取而代之的是日本改良版的“TQM(Total Quality Management,即综合品质管理)”。一方面TQC管理已经逐渐不适应日本的品质管理需求,出现了各种各样的问题,另一方面,为了顺应国际标准(主要是ISO管理体制)的应用,日本的品质管理更新到TQM的时代。

  特约撰稿人 陈沐生 发自日本

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